Success Stories

徐志豪 Xu Zhihao

CEO
Geely Technology Group Co., Ltd.

校友故事 | 徐志豪：从产业到认知——一位企业家的创新实践与学习跃迁
 

在“十五五”规划将低空经济、新材料、商业航天等列为战略性新兴产业的时代背景下，吉利科技集团已悄然完成了从传统制造向多元科技产业集团的深刻蜕变。集团首席执行官徐志豪博士，不仅是这一转型的亲历者与推动者，更是以身作则的终身学习者——在企业发展的关键阶段，他选择修读新加坡管理大学-浙江大学 DBA 企业家学者项目，以学术研究反哺战略实践，以认知跃迁驱动企业进化。

在本次对话中，徐博士从集团的产业布局逻辑出发，深入分享了在“多元化”与“聚焦”之间寻求平衡的管理智慧，以及对低空经济未来发展的前瞻判断。他也坦诚分享了 DBA 学习历程带给他的思维冲击：学术中“组织惯例”的概念，如何让他重新审视一家大型产业集团可能潜藏的“路径依赖”。思想与实践的相互砥砺，或许正是这位企业家最深刻的成长注脚。
 

徐志豪博士现任吉利科技集团首席执行官，兼任钱江摩托 (000913.SZ) 董事长，洪桥集团 (08137.HK) 董事会主席，古井贡酒 (000596.SZ) 独立董事，同时担任广西壮族自治区工商业联合会副主席。他积累了丰富的大型企业集团管理经验，拥有卓越的战略规划与组织领导能力，2022年获得全国“五一”劳动奖章，2025年获得“全国关爱员工优秀民营企业家”称号，同时获得21世纪商业模式领军人物奖（2021年）、上市公司水晶球奖最佳董事长（2024年）、财联社年度领袖商业人物（2023年）和创新标杆企业家（2025年）等荣誉。

在他的领导下，吉利科技集团已发展成为一家独具创新能力的多元化大型产业集团。集团以新材料（资源）、摩托智造、低空经济、功率与 AI 半导体为四大核心产业，并战略投资商业航天、新能源等业务。目前，吉利科技集团年产值已突破千亿元，员工规模超两万人。

徐博士本科毕业于中国人民大学，研究生毕业于清华大学五道口金融学院，2024年获得新加坡管理大学工商管理博士 (DBA) 学位，现任新加坡管理大学-浙江大学 DBA 企业家学者项目校友理事会会长，新加坡管理大学国际咨询委员会 (IAC) 中国委员。

近期，徐博士所著新书《航空新物种：解码低空经济》出版上市。我们借此契机，与徐博士展开了一场企业家创新实践的深度对话。

企业战略与成长视角

2025年10月23日， 党中央关于“十五五”战略规划建议中提出，要“加快新能源、新材料、航空航天、低空经济等战略性新兴产业集群发展”，而吉利科技集团的几大核心业务和战略投资业务领域恰巧都在其中。您认为，集团业务布局背后的战略逻辑是什么？它们更多是基于既有能力的延伸，还是出于对未来产业趋势的前瞻判断？

徐博士：吉利科技集团的新材料、低空经济、商业航天、新能源等业务，很多是在集团成立之初就已开始探索，这些布局有幸契合国家倡导的战略性新兴产业发展趋势。事实上，我们所有业务布局都是有系统性的战略思考，必须符合集团“创新驱动，实业为本”的战略定位。具体来说可以分为两个层面：

第一 ，传统产业方面，是否可以通过科技和创新手段，推动其转型升级，激活产业新动能。我们的核心业务布局，绝非简单承接发展已有业务，而是致力于用前沿技术对其进行重塑与转型升级。例如在材料产业方面，我们摒弃了传统材料路线，而是以铝材为核心，锚定新能源汽车零部件和高端铝基材料场景，加大铝精深加工技术迭代和产品结构升级。通过创新技术突破、清洁能源应用和全流程数字化赋能，推动传统材料产业向绿色化、数字化、智能化转型升级。

第二，新兴业务方面，是否具备前瞻技术优势和未来规模化应用的市场前景。为满足汽车产业的未来趋势——电动化、轻量化、智能化，我们积极布局功率半导体、新能源电池等业务，确保我们在汽车核心产业链的自主性与领先性。同时，我们前瞻性地布局低空经济和商业航天等业务，对地面交通体系进行升维拓展，它们是吉利“空天地一体化” 出行生态的重要承载，可有效助力汽车网联发展，拥有广阔的发展前景。

总体而言，吉利科技集团的产业版图是“立足当下”与“拥抱未来”的有机结合。我们以高端制造和实业能力为根基，通过持续不断地科技创新，让传统产业焕发新生；同时，我们以对未来趋势的深刻理解和政府政策为指引，大胆投入前沿领域，培育面向未来的核心竞争力，以此构建一个更具韧性、更富创新活力的可持续的业务体系。

从摩托车制造到低空出行，集团的业务跨度非常大。您是如何在组织与资源层面实现协同的？在您看来，企业在“多元化”与“聚焦”之间应如何找到平衡点？

徐博士：在组织与资源层面实现协同，需要我们进行格外坚实的战略部署和管理变革，也需快速响应市场需求，提前谋划，善于布局与经营。

吉利科技集团整体战略与各业务单元发展战略是相互促进与平衡的关系，集团决策层会从全局视角出发，以业务为导向进行资源调配，并促成各种协作机会，形成规模优势和资源互补优势。在这个过程中，吉利科技不会被单个机会诱惑，而是坚持在主营业务的赛道上创建核心优势，获取可持续发展的机会。

在战略发展方向清晰后，集团实行“马场式”管理模式。基于“原则而非规则管理”的红线思维，给予各版块业务公司充分信任、充分授权，让不同特征和发展阶段的业务公司，都能按照自己的特点和发展路径，发挥所长。

我们始终坚定地认为，企业的多元化不能盲目多元化。吉利科技集团多元化是相关多元化，即集团的各业务布局之间存在关联，多赛道布局，并行发展，是生态中的有机组成部分。但与此同时，我们所有业务的领域是垂直的，聚焦产业链中高价值或高增长潜力的环节，单个业务板块始终坚持专业化运营，在各自领域纵深发展、做深做透，不断提高核心竞争力。

所以说，我们的多元化布局并非散乱的跨界，而是围绕提高集团整体竞争力、提升经营利润的统一目标，进行的一场有顶层设计、有产业协同、有技术纵深的布局。

创新机制与组织能力

在功率与 AI 半导体、商业航天等高投入领域时，您通常如何判断一项创新投资是否“值得”？有哪些关键指标或决策信号帮助您确定投入时机与规模？

徐博士：面对高投入、长周期的创新领域，我们的决策是基于一套严谨的战略评估框架。

首先，我们高度重视宏观政策和国际整体产业趋势的研判，寻求与时代发展同频共振。我们战略投资的商业航天是国家明确鼓励、大力发展的新兴产业，这意味着其产业生态、基础设施和市场需求将在政策引导下得到系统性培育。顺应政策方向，能够显著降低制度性不确定风险，获得更有利的发展环境。

同时，我们也密切关注整体行业的技术成熟度和市场需求拐点。随着全球汽车产业的电动化、智能化转型，以及人工智能产业的爆发式增长，构成了对功率与 AI 半导体明确且持续增长的海量需求。这种由下游革命所驱动的、清晰可见的市场前景，是我们坚定投入的信心基石。

最重要的是，我们不孤立地看待任何一项新业务，在“一个吉利”的总体战略框架下，吉利科技集团的发展，始终离不开大吉利生态系统的支持赋能。因此我们的任何一项创新投资，都会优先考虑它能否与吉利现有业务和资源产生互补，是否可以催生出“1+1＞2”的协同效应。例如，我们的航天业务可以共享吉利在高端制造、精密加工、供应链管理上的深厚积累，使得我们能以远高于其他初创公司的效率和可靠性，快速实现商业化落地，并建立质量和成本的双重优势。我们的功率与 AI 半导体项目在研发和验证初期，可以直接对接吉利庞大的汽车产业生态，为产品研发提供从设计、流片到上车验证的全流程闭环支持。

在发展初期，吉利庞大的内部产业生态为新业务安全渡过孵化期提供了关键支撑，这是行业其他初创公司不具备的先天优势。同时，我们也着重考虑投资能否产生可复用的平台型技术或服务能力。例如，我们在功率与 AI 半导体产品上的突破，可以同时应用于汽车、摩托车、eVTOL 和光伏产业，为整个集团带来长期效益。

总体来说，当时机上满足政策导向、产业爆发接近拐点，并且能清晰看到它与大吉利战略高度契合且能与现有业务能形成强大的资源互补和规模效应时，我们就会果断投入，并以与战略重要性匹配的规模进行长期、坚定的投入。这确保了我们的每一笔投资，都不是孤注一掷的赌博，而是对吉利未来核心竞争力的系统性构建。

面对快速变化的技术环境，您如何在集团内部构建有效的创新机制？能否分享一些在跨部门协作、技术孵化或人才激励方面被证明行之有效的实践？

徐博士：面对快速变化的技术环境，吉利始终将构建系统化、内生性的创新机制视为保持竞争优势的核心。我们不仅鼓励突破性的技术研发，更致力于打造一个全员参与、内外协同、能持续自我进化与高效转化的创新生态系统。

第一 ，建立“全员驱动、持续改善”的文化与制度基石。吉利深入推进“元动力”工程，其核心是激活每一位员工的创造潜能。通过制度化、平台化的员工改善提案等机制，鼓励全员在日常工作中主动发现问题、提出创新解决方案，内容包含生产流程的精益改进、工艺技术的优化，质量安全提升等，并通过对有效建议的落地实施与效果评估，形成闭环式机制。这不仅培养了组织持续改善的“肌肉记忆”，将创新内化为习惯，更直接为集团带来了显著的经济效益和运营质量提升，形成“人人都是创新源”的文化氛围。

第二，构建开放协同、赋能孵化的内外合作网络。在内部，我们设立了跨部门、跨业务的专项小组，以战略需求为导向，打破组织壁垒，对重点创新方向进行资源聚焦和快速决策，并给予充分的战略耐心和资源支持。在外部，我们高度重视“产学研用”的深度融合。比如我们与上海交通大学共建了“先进铝合金材料联合研究中心”，由企业提供研发场景、制造与验证能力和市场牵引，而高校贡献前沿理论、创新技术研究与高端人才，两者通过相互赋能，共同推动铝产业绿色化、高端化发展。

第三，打造完善的人才发展与激励体系。我们坚信，企业的创新发展离不开每一位员工的奋斗和付出。因此，在员工激励上，我们实施多元化的价值回报，对创新成果不仅给予经济奖励，更通过荣誉表彰、快速晋升通道、项目跟投等多种方式，让创造价值的人分享价值。此外，我们将高水平科研平台的建设作为吸引和锻造人才的“重器”。例如， 我们在材料产业板块建设全国博士后科研工作站、技能大师工作室等多个高能级平台。这些平台不仅是技术创新、科研攻关的载体，更为技术人才提供了从技术研发到成果转化的完整支撑。通过平台赋能人才，人才驱动创新，创新再反哺平台，我们构建了一个正向循环、自我强化的创新引擎。

我们构建创新机制的目标不仅是产生单个的创新研发成果，或是打造单个创新项目，更是要形成一种能够自适应技术变革、持续孕育发展新动能的组织能力。

全球化与产业升级

在全球制造格局重构的大背景下，您如何规划吉利科技集团的国际化新阶段？目前集团重点关注哪些市场或竞争维度？

徐博士：面对不确定的国际环境，供应链的稳定是所有制造业务的基石。任何企业要想获得长远发展，其国际化战略是不可避免的趋势，所谓“不出海就出局”。吉利科技集团的国际化也是在实践中摸索，核心目标是提高我们在全球竞争中的抗风险能力和可持续竞争力。

我们的国际化首要任务之一是围绕材料产业进行上游资源和下游绿色产业的战略性布局，逐步建立“国内+国际”双循环业务体系，促进整体业务的可持续发展。

在摩托智造、低空经济、新能源光伏等方面，我们也在布局推动产品和服务的国际化输出。依托成熟的摩托车产品体系，切入东南亚、欧洲、拉美等具有庞大基数或消费升级需求的海外市场。同时，瞄准万亿级全球低空经济市场蓝海，我们将积极寻求海外前瞻性城市、合作伙伴开展试点运营，共同探索 eVTOL 等新型航空器的应用场景和商业运营模式。

低空经济正成为新兴产业热点。请结合您的新书《航空新物种：解码低空经济》，分享下这个产业面临的挑战和机遇有哪些？

徐博士：低空经济作为产业热点，眼下确实仍面临着不少质疑与挑战。首先，目前低空经济的概念宏大但微观感受不足，不少人对低空经济的理解存在偏差，认为其缺乏实体支撑，更像一个炒作的概念；其次，eVTOL 等飞行器大都还在适航认证阶段，尚未形成规模化的应用；再次，也有不少人认为低空基础设施建设任重道远，低空经济离实现还很远，不值得过多关注；最后，很多人对低空飞行的安全性存在顾虑，认为容易发生事故且发生事故后的生还概率低，所以对低空飞行存在抵触心理。

这些质疑都是新事物在萌芽和成长过程中必然会面临的。用正确的观点及时加以引导、解释、澄清，打造一个良好的社会舆论环境，有助于凝聚各方共识，集结各类资源，共同推动低空经济高质量发展，这也是我写这本书的初衷。

事实上，中国低空经济是一个大赛道，也是一个万亿级产业。我认为低空经济产业全产业链需包含整机制造、供应链、基础设施体系、飞行运营和衍生服务“五位一体”。根据赛迪研究院的预测，最快到2026年，低空经济产业规模有望突破1万亿元；到2030年，有望突破2万亿元。

单从 eVTOL 制造领域来看，当中国低空经济进入鼎盛时期后，eVTOL 年交付量完全有可能超过10万架。按照每架100万美元的价值测算，eVTOL 制造就是一个千亿美元的市场。这还没有考虑行业级无人机和消费级无人机的规模。

从 eVTOL 的供应链领域来看， 目前很多核心零部件还处于厂商自研和供应商定制阶段，供应链发展还很不成熟，传统航空巨头尚未在新领域形成技术和规模优势。这意味着每年交付量为10万架的 eVTOL 供应链是一个全新的供应链体系，三电系统、飞控系统、航电系统和航空复合材料等关键零部件都面临着全新的市场机遇，新的行业巨头有机会诞生，值得地方政府和初创公司重点投入。

从基础设施体系看，“搞基建”适配规模化飞行需求同样具有巨大的投资空间，“垂直起降场+地面保障站”的实体建设，以及可解决低空飞行导航、监视、气象监测等难题的低空专用通信技术和应用服务，将是头部企业抢夺的机会点。

从 eVTOL 的运营和服务领域来看，未来3~5年内，低空载人出行将成为主流；参考摩根士丹利和罗兰贝格等咨询机构的预测，未来仅城市空中出行的营收就将达数百亿美元。

另外，eVTOL 的衍生服务领域也将给飞机托管、维修、保养、租赁、保险等服务带来全新机遇，带动一系列新业态发展。

您认为中国企业在低空经济领域的最大优势与短板分别是什么？在全球竞争中应如何发挥比较优势？

徐博士：从全球竞争来看，低空经济领域正在形成中美引领，日韩参与，欧洲跟进但面临巨大挑战的格局。事实上，从技术先进性、产业链完整度、飞行应用场景等关键领域来看，中国和美国的低空经济发展是全面领先的。

中国在供应链和应用场景上具备明显优势。一方面，低空经济的核心产品 eVTOL 是先进航空技术、电动化技术和数字化技术结合的新物种；在供应链上，未来有70-80%的核心零部件将和电动汽车的供应链实现复用，因此借助在三电领域的优势，中国的低空经济供应链将打破欧美在传统航空供应链领域的垄断性优势，实现换道超车。另一方面，在应用场景上，中国复杂的地貌特征、庞大的出行需求、多样化的行业应用场景，将为低空经济提供丰富的应用机遇，无论是城市空中交通，还是文旅、医疗、救援等应用，都能为低空飞行提供足够的应用场景和迭代需求。

从低空经济的短板看，可能在一些飞行控制技术、适航审定进程方面，相比美国最先进的竞争对手存在一定的劣势，但这种情况正在迅速改善。技术上从追赶到并跑，适航进程上也不断缩小差距，总体来看，中国低空经济的竞争力十分强劲。

学习动机与 DBA 研究实践

您在事业高峰和繁忙期选择攻读 SMU-ZJU DBA 企业家学者项目，这一决定的核心动因是什么？

徐博士：在个人事业与集团发展的关键阶段，我决定投入时间攻读 SMU-ZJU DBA 企业家学者项目，这并非一个简单的“充电”或学历提升的决定，而是基于吉利科技集团向全球化科技企业转型的战略需要，所做出的一项深思熟虑的战略性投资。

吉利科技集团的业务横跨多个前沿且复杂的领域，并且已陆续出海，在东南亚市场也有深度布局的规划，所以传统的管理经验已不足以应对这种“跨界”和“全球化”所带来的全新挑战。DBA 项目融合了新加坡管理大学和浙江大学的前沿学术研究与管理智慧，其核心正是培养学者型企业家在高度不确定性环境下的理论框架、系统性思维和战略决策能力。这能帮助我更好地引领集团穿越产业周期，进行科学的顶层设计。

同时，DBA 项目也为我构建出一个赋能集团“生态化创新”的跨界网络。项目汇聚了来自不同领域顶尖的企业家与管理者，与他们的深度交流、思想碰撞，其价值远超课堂知识本身。这不仅能帮助我跳出汽车与制造业的固有思维范式，洞察全球不同行业的最佳实践与创新模式，更重要的是，这是一个绝佳的“价值发现”平台，能让我们互相碰撞出新的商业灵感，挖掘潜在的战略合作、投资机遇，为吉利科技的生态版图引入新的活力和可能性。

最后，作为集团的掌舵人，我的认知边界在某种程度上影响着企业的战略边界。在集团全力向智能化、科技化转型的攻坚期，我必须主动突破自我，通过对全球最前沿商业实践与管理理论的学习，拓宽个人视野与认知格局。这能确保我的决策思维与集团的战略方向始终保持同步，甚至能够更前瞻地引领变革。

能否介绍一下您的 DBA 研究主题和研究心得？这一研究课题如何反哺到您在吉利科技集团的战略决策或组织管理实践中？在 DBA 学习过程中，有没有某一刻或者过程让您重新思考了 “企业家的学习边界 ”？是否有让您意识到学术研究与管理实践可以相互促进的时刻？

徐博士：我的 DBA 研究课题是“技术背景创业者对企业创新绩效和市场绩效的影响研究”。我选择的这个研究课题和我在企业战略决策和组织管理的实践密切相关，同时也是这个时代做硬科技创新的企业家们共同的疑问。在培育和孵化集团创新业务的过程中，我们会经常碰到科学家创业的情况，我也和很多顶级科学家、教授、学者一起共事，共同探索科技成果产业化的创新模式。在这个过程中，我发现这些技术背景的创业者虽然在技术领域有很高的成就，但要实现技术创业的成功，是不能离开商业化的战略指引和经营管理的。技术创新必须以商业化为引领，才能实现正向发展，才能有好的创新绩效和市场绩效。

这个结论首先是我的洞察，然后我通过这个 DBA 研究课题，在理论层面也论证成功了。在企业实践中，依据这个洞察和研究，我在管理科技创新项目中，不断强化商业化的重要性，从战略、组织、产品、制造、资本五个方面形成了一系列企业经营管理的方法论，对于低空经济、半导体这样的业务发展起到了很重要的作用。

关于您提到的“企业家的学习边界”和“学术与实践的相互促进”，确实有一个关键时刻让我感悟至深。那是在一次关于“组织惯例”的研讨中。学术界将“惯例”定义为组织重复性的行为模式，它带来效率，也可能导致核心刚性。这让我瞬间反思吉利作为大型产业集团，是否也形成了某些阻碍创新的“路径依赖”。例如， 我们成熟的汽车制造体系，其严谨、规范，讲究流程的“惯例”，是否会无意中抑制了需要快速行动、容忍失败的创新团队的创造力？这一刻，我深刻意识到，企业家的学习边界，不应止于行业洞察和商业技能，更应扩展到对“组织”本身这一复杂系统的深刻理解。

反思与前瞻

鉴于您在出行创新领域的丰富经验，新加坡管理大学邀请您加入大学中国国际咨询委员会 (SMU's International Advisory Council in China) 成为新任成员之一。对此，您对自己的新身份有什么规划，对促进中国与东南亚乃至全球创新，尤其是在城市出行和面向未来的可持续城市领域有什么见解和想法？

徐博士：首先，诚挚地感谢新加坡管理大学 (SMU) 的邀请与信任。能够加入 SMU 中国国际咨询委员会，是一份荣誉，也是一份沉甸甸的责任。对于这一新身份，我的规划聚焦于“桥梁”与“催化剂”的双重角色：

在促进产学研的深度融合方面，我将充分利用吉利科技集团在“空天地一体化”未来出行生态中的经验积累和平台资源，推动 SMU 与国内的顶尖高校、研究机构及吉利自身的前沿项目合作。不断推动学术界的前沿洞察与产业界的真实场景、技术难题和实战经验相结合，推动双方互利互惠和资源协同。同时，我也希望借助委员会这一平台，促进中国与东南亚乃至全球在智慧出行、城市治理领域的政策对话、标准互鉴与最佳实践分享。特别是在数据安全、空域管理、基础设施标准等关键领域，推动建立有助于创新技术与跨国应用的共识与框架。

在出行领域深耕数年，我认为未来城市出行所面临的挑战，绝非单一技术或交通工具的升级所能解决的，而必须是一个系统性工程，需要“车、路、云、空、天”一体化的整体解决方案。中国在新能源汽车普及、智能交通基础设施和低空经济等领域的探索上积累了丰富的经验与规模优势；而东南亚地区充满活力的市场、独特的城市形态和迫切的城市化挑战，则为创新提供了绝佳的试验场和应用场景。吉利愿意开放我们在相关领域的经验与技术，与 SMU 及全球伙伴一道，支持培育面向未来的城市出行创新生态，共同为塑造更绿色、高效、可持续的城市未来贡献智慧。也期待与委员会的各位杰出同仁携手，将学术的前瞻性、产业的实践性与政策的引导力相结合，共同为亚洲乃至全球的可持续城市发展，绘制一幅充满智慧与活力的新蓝图。

请您给年轻的产业领导者或 DBA 学员三条建议？

徐博士：我给年轻领导者们的第一个建议，是坚持价值导向，始终把创造可持续的社会价值作为衡量任何商业行为的准则。在各类风口快速涌现又消散的时代，我们要保持战略定力。我的建议是，务必建立自己的“战略罗盘”，持续为社会提供有价值的产品和服务，思考其长期价值而非短期收益。就像吉利布局航天和功率半导体，这些业务不会立即贡献出好看的利润上涨曲线，但它们决定着未来十年的核心竞争力，也体现了我们扎根产业、服务社会的根本追求。

第二条建议，是持续学习。AI 背景下，时代发展在加速，单一的认知很容易被取代。我们绝不能禁锢于熟悉的领域，要主动走出舒适区，保持融合学习和发展的能力，深入理解不同行业的底层逻辑，形成多维思考的系统能力。只有这样，才能在全球格局和技术浪潮中把握本质、洞察先机。

最后，建议大家与有价值的人共舞同行。充分利用好项目平台，主动与来自不同背景的同学和老师交流，互相碰撞思想。你身边坐着的，不仅是未来的学者，更是下一代产业的变革者。在案例讨论和小组项目中，不要仅限于完成作业，而要用心观察每位同学的分析框架、战略思维和价值观。许多伟大的商业合作与投资机会，正是在这种深度碰撞和并肩作战中萌发的。主动分享你的挑战，也真诚关注他人的议题，让共识与信任成为未来事业的基石。

陈德木 Chen Demu

CEO
Jie Drive Technology Co., Ltd.

陈德木博士论文的致谢词：从机修工学徒到企业家学者：一位爷爷博士的致谢
 

从机修工学徒到企业家学者

一位爷爷博士的致谢

提笔凝思，万千心绪奔涌，竟一时难以下笔。眼前浮现的是四十年前，那个在红砖外墙的甘露初中教室里，面对家庭重担不得不放下书包的少年。未曾想过，从初中学生、建筑工人、机修学徒到创办工厂、万杰公司、杰牌传动进而爷爷博士，人生竟会以如此蜿蜒却壮阔的方式延伸至此—红砖外墙的浙大管院殿堂里，用一纸博士论文，为这段漫长的跋涉添上浓墨重彩的一笔。

初中毕业后，我听从父母的安排成了甘露建筑队的一名建筑工人，清晰记得父母的教导，只要工作表现好，就有机会获得施工员或预决算员资格学习的机会，这样既能读书又能赚钱，三个月我就成为一名独当一面的小师傅。在杭州湖滨房管站负责居民老房子的修缮工作，期间遇见一位慈祥的房主顾老师，她已退休是全国特级教师、五一劳动奖章获得者，我们聊了很多，尤其印象深刻的是人生观和人生规划等话题，还送我一本书《时代的楷模》，我被深深的吸引了，人生还可以自我规划。经过再三思考，我其实不喜欢建筑，而是喜欢机械。在我的请求下，父母最终同意我辞去建筑工人的工作，向左邻右舍借钱凑齐2000元，作为我去农机厂上班的集资款。当年万元户只在新闻上听说，为此，父母特别告诫，这钱你上大学都够了，记住技术学到手，小偷偷不走，火灾烧不掉。因为进厂考试考了前三名，工作可以优先选择，我选了最喜欢的机修工，拜师设备科长，后又私下拜了3位星期天工程师为师，包括设备维修、专机制造、液压和电气等专业的4位师傅，开启了名符其实的机修工学徒生涯，半年时间我从负责车间设备保养工作到负责工厂设备大修工程。当年，在师傅的鼓励下，我参加了工艺工程师的内招报名，后因学历不够未成功，我反思原来学历很重要。第二年，师傅换岗推荐我竞聘设备科长，结果厂长的邻居同事当选，我反思原来关系很重要。第三年，车间搞承包制，我去报名，被告知不在候选名单里，报名要押金1万元，我反思原来资本很重要。

这一年是1988年，邓公提出“科学技术是第一生产力”，我辞去了心爱的机修工工作，回到家里找到村里。11月8日，在破旧的老校舍里，创立萧山甘露减速机厂，挂起了招牌。那不仅是一块木板，更是我向命运投出的战书。创业维艰，冷暖自知，资金短缺，求助无门，每一次跌倒，都像是命运的重锤，砸在年轻而单薄的脊梁上，那些刻骨的挫败感，至今想来，脊背仍会掠过一丝寒意。然而，正是这些淬火般的磨砺，锻造了我骨子里那份不肯低头的韧劲。在汗水与泪水浇灌之下，那株名为“事业”的幼苗，终于在风雨飘摇中扎下了根，倔强地向上生长。从杭州品牌、中国品牌到世界品牌，杰牌致力于打造百年企业、成就幸福家庭。

岁月如流，身份悄然叠加。当三个如花似玉的小孙女相继来到膝前，一声声稚嫩的“爷爷”融化了我的心。我渴望成为她们眼中那座可以仰望的山，而非仅仅满足于物质供给的长辈。那被生活挤压、几乎遗忘的求知梦，在她们纯净好奇的眼神注视下，如同深埋地底的种子遇到春雨，开始剧烈地萌动、顶撞着厚重的地壳。我要用行动告诉她们，生命的疆域没有边界，学习的殿堂永不关闭，无论何时启程，灵魂都能抵达新的高度。这份源于血脉的深沉之爱，最终点燃了重返课堂的孤勇。

回归学术之路，其艰辛远超想象。放下管理多年的企业，重新以“学生”身份坐在课堂，面对比自己年轻许多的同窗和导师，那份疏离与尴尬如影随形。更为现实的是，曾经在商海博弈中如鱼得水的思维模式，面对严谨复杂的学术框架和浩如烟海的管理理论，竟显得如此笨拙滞涩。多少个深夜，当家人早已安睡，我仍在书桌前与艰深的理论搏斗，台灯是唯一忠实的伙伴；多少次围绕五个变量和 XYZ，为了一个模型的验证或一段论述的精准表达而殚精竭虑，窗外的天空已悄然泛白。岁月偷走了年轻时的敏捷，却馈赠了洞穿浮华的定力；生活磨平了锋利的棱角，却沉淀下百折不回的韧性。

一路行来，绝非独行。首先要深深感谢我的导师王纪伟教授、魏江教授和郑白桦教授。您们以广博的学识、严谨的治学态度和春风化雨般的包容，为迷途的我点亮了灯塔。您们从不因我的年龄和背景而降低学术要求，那份严格是对我最大的尊重，这份师恩，学生铭感五内。感谢2022级 ZJU-SMU DBA 诸位授业恩师和同窗挚友，你们毫无保留的交流、探讨乃至争论，都极大地拓宽了我的视野，让这段求学之旅充满思想的碰撞与收获的喜悦。

家族传承、基业长青，最深沉的谢意，献给我挚爱的家人。感谢我的太太，三十余载风风雨雨，是你用柔弱的肩膀承担了大部分家庭琐事和照顾长辈与孙辈的重任，默默消化了我无数个焦虑失眠的夜晚和伏案苦读时疏于陪伴的愧疚，没有你稳固的后方，便没有我前行的可能。感谢我的孩子们，你们以成熟的理解和支持，分担了本应属于我的家庭责任，让我这“高龄学生”得以心无旁骛地追逐梦想。最特别的温暖，来自我那三个天使般的小孙女，爷爷我们来浙江大学接您放学啦，你们是我生命中最珍贵的礼物，也是我完成这场跋涉最原始的初衷和最温暖的归宿。

最后，我要感谢我的团队和全体员工，一起从未来工厂规划与建设、联调与生产到达产与复制的创新与实践。我要感谢那个从未向岁月和现实彻底妥协的自己，感谢那个在初中毕业时心中埋下不甘火种的少年，从机修工学徒到企业家学者的爷爷。他证明了起点并非终点，年龄不是藩篱，只要心中那簇求知与自证的火不熄，生命总能开辟出新的航道。

此文献给所有相信“为时未晚”的灵魂。 路仍在脚下延伸，学位是上一程的驿站，而非终点。探索与学习的姿态，本身就是对生命最好的致敬。

致谢人：陈德木

注：9 月 7 日上午，陈德木在浙大顺利完成博士论文答辩，其题为《从离散制造到连续制造：数字化能力、组织学习与企业绩效的关系研究》的论文以高分通过评审。答辩现场，陈德木的家人亲临见证，共同分享这一重要时刻。

陈彬彬 Chen Binbin

Chairman
Yueshi Digital Intelligence Co., Ltd.

校友故事 | 陈彬彬采访问答：冷链数智化创新与 DBA 学术深耕的融合之路
 

陈彬彬博士是粤十数智的董事会主席、执行董事兼总经理，同时担任浙江大学 EMBA 大湾区俱乐部首任副会长。

他长期深耕农产品冷链数智化与流通领域，对行业生态具备深刻洞察与丰富资源积累。陈彬彬曾主导或参与多地农产品冷链信息化项目建设，并积极推动行业标准化建设，带领公司参与多项冷链国家标准的起草制定工作，为行业可持续发展作出重要贡献。

凭借在产业创新与标准建设方面的突出表现，陈彬彬屡获认可：2023年11月，获人民交通杂志社评为“2023中国数字物流领军人物”；2023年12月，获中国物流与采购联合会授予“2023年度中国数字化仓储标准体系建设先进个人”；2024年8月，获粤港澳大湾区企业家联盟授予“粤港澳大湾区杰出青年企业家—最佳科技创新奖”；2024年12月，入选“2024胡润U40中国创业先锋”；2025年4月，获评为“2024福布斯中国科创人物—革新力人物”等荣誉。
 
徐志豪博士现任吉利科技集团首席执行官，兼任钱江摩托 (000913.SZ) 董事长，洪桥集团 (08137.HK) 董事会主席，古井贡酒 (000596.SZ) 独立董事，同时担任广西壮族自治区工商业联合会副主席。他积累了丰富的大型企业集团管理经验，拥有卓越的战略规划与组织领导能力，2022年获得全国“五一”劳动奖章，2025年获得“全国关爱员工优秀民营企业家”称号，同时获得21世纪商业模式领军人物奖（2021年）、上市公司水晶球奖最佳董事长（2024年）、财联社年度领袖商业人物（2023年）和创新标杆企业家（2025年）等荣誉。

在他的领导下，吉利科技集团已发展成为一家独具创新能力的多元化大型产业集团。集团以新材料（资源）、摩托智造、低空经济、功率与 AI 半导体为四大核心产业，并战略投资商业航天、新能源等业务。目前，吉利科技集团年产值已突破千亿元，员工规模超两万人。

徐博士本科毕业于中国人民大学，研究生毕业于清华大学五道口金融学院，2024年获得新加坡管理大学工商管理博士 (DBA) 学位，现任新加坡管理大学-浙江大学 DBA 企业家学者项目校友理事会会长，新加坡管理大学国际咨询委员会 (IAC) 中国委员。

近期，徐博士所著新书《航空新物种：解码低空经济》出版上市。我们借此契机，与徐博士展开了一场企业家创新实践的深度对话。
 

个人与职业发展

1. 在您丰富的职业生涯中，是什么促使您决定攻读 SMU-ZJU DBA 项目？这个决定如何影响了您的职业发展和企业战略？

   攻读 SMU-ZJU DBA 项目，核心是企业发展到数智化转型和全球化布局阶段，亟需突破管理认知的底层逻辑，解决冷链行业数智化实践中遇到的学科交叉、技术融合等复杂问题，同时契合打造“企业家学者”的自我发展需求。这一决定为粤十数智的战略制定提供了学术方法论支撑，尤其是在财务金融层面为企业港股 IPO、海外市场扩张提供了专业判断，也让企业在行业标准制定中更具理论与实践结合的视角。
    

2. 您作为企业家与学者，如何看待学术背景对职业生涯的影响？在您的经验中，学术与实践之间的平衡是如何实现的？

   学术背景是企业家突破实践瓶颈、实现认知升维的关键，能为企业战略决策提供严谨的理论论证和科学的分析方法，避免经验主义的局限。平衡学术与实践，核心是将 DBA 学习的研究视角融入企业日常管理，以实践中的行业痛点为学术研究方向，让研究成果反哺企业运营，同时利用兼读模式合理分配时间，做到“以学促干、以干验学”。

行业背景与企业发展

1. 您长期从事农产品冷链数智化与流通领域，能否谈谈这个行业目前的挑战与机遇？数字化转型对行业的潜力如何
   
   行业当前挑战集中在冷链断链、伪冷链问题突出，传统模式依赖人工经验、线下协调碎片化，行业标准化程度不足；同时企业面临增收不增利的盈利难题，数字化改造的成本与落地效率也存在痛点。机遇则来自政策与市场双重驱动，《“十四五”冷链物流发展规划》明确打造智能绿色冷链网络，生鲜电商、医药冷链需求激增。根据中国物流与采购联合会数据，2020年到2024年，我国食材消费市场规模从7.77万亿元增至9.46万亿元，年复合增速达4.0%，数字化转型成为行业生存与发展的必选项，能从根本上提升全链条效率、降低损耗，拓展产业价值空间。
    
2. 在前海粤十，您成功推动了从冷链信息系统提供商到全流通链条数智化解决方案服务商的转型。请分享这一战略转型的关键决策及您在过程中遇到的挑战与突破。
   
   战略转型的关键决策是从单一信息系统向全流通链条数智化解决方案延伸，依托自研数字化平台，在采购、仓储、物流、贸易各环节植入数智化能力，同时切入冷链农产品销售赛道，实现“技术+产业”的融合。过程中遇到的核心挑战是传统冷链企业数字化意识薄弱、行业数据碎片化，难以实现全链路数据打通；突破点在于先打造标杆项目，以实际的降本增效成果打动客户，同时参与冷链国家标准起草，以标准化推动行业数据互通，逐步实现750余家冷链运营商的生态整合。
    
3. 前海粤十目前已经覆盖了750多家冷链运营商，您的企业如何在国内和国际市场实现扩展？尤其是在海外市场的布局，您是如何做到跨地域、跨文化的资源整合与合作的?
   
   国内市场扩展依托“标准+生态”模式，通过参与国家标准制定树立行业标杆，同时以数智化解决方案为核心，整合产地、销地冷链资源，深化与中粮等国资背景企业的合作，提升市场渗透率。海外市场布局已覆盖40余个国家及地区、550余家海外供应商，核心通过资源本土化+技术标准化实现跨地域跨文化整合：在东南亚等重点区域结合当地冷链产业特点定制解决方案，同时输出国内成熟的数智化冷链标准；依托港股 IPO 募集资金扩大海外版图，打造冷链海外仓，强化跨境冷链物流全程组织能力，实现全球货源、运力的高效匹配。

企业创新与数字化转型

1. 作为企业领导者，您如何看待数字化技术在冷链行业中的应用？在推动公司数字化转型时，您遇到的最大挑战是什么？
   
   数字化技术是冷链行业的核心赋能手段，物联网、AI、大数据、区块链等技术能实现冷链全链条温度可控、过程可视、源头可溯，从“被动监控”升级为“智能决策”，是提升行业运营效率、降低损耗的关键。推动公司数字化转型的最大挑战是行业整体数字化基础薄弱，上下游企业数据协同难度大，同时技术创新的投入周期长，与市场短期需求存在平衡难题。
    
2. 前海粤十已成功实现了从冷链信息化到数智化解决方案的转型。在这个过程中，您如何看待技术创新与市场需求的关系？如何确保技术创新与实际需求紧密结合？
   
   技术创新与市场需求是双向驱动、相互契合的关系，市场需求是技术创新的出发点，技术创新是满足市场需求、创造新需求的支撑。确保二者结合的核心策略，是以冷链行业的实际痛点为研发导向，比如针对断链问题研发智能温控系统、针对效率低问题打造仓配一体数智化平台；同时建立市场需求快速反馈机制，与750余家冷链运营商深度合作，将客户的实际运营需求融入技术研发迭代，避免技术“闭门造车”。
    
3. 在推动前海粤十发展过程中，您是如何在战略层面协调传统产业与新兴技术的关系？在数字化转型过程中，哪些环节对企业成功至关重要?
   
   战略层面协调传统产业与新兴技术，核心是“赋能而非替代”，以新兴技术优化传统冷链的仓储、运输、配送等核心环节，保留传统产业的资源与渠道优势，通过数智化提升其运营效率。数字化转型成功的关键环节包括：全链路数据化改造，实现货物、设施、装备的要素数据互通；核心技术自主研发，打造适配冷链行业的数智化平台；行业生态协同，推动上下游企业共同参与数字化转型，实现数据共享；人才培养，打造兼具冷链产业经验和数字化技术能力的复合型团队。

DBA 学习与实践结合

1. 在 DBA 项目的学习过程中，您有哪些最深刻的领悟？学术深度如何影响了您在企业中的战略决策与组织管理？

   DBA 学习最深刻的领悟是，企业家的管理决策需要底层理论支撑和科学研究方法，而非单纯依赖实践经验，尤其是在企业全球化、数智化的复杂阶段，学术深度能帮助更精准地判断行业趋势、规避战略风险。学术对企业战略决策的影响，体现在以财务金融理论优化企业资本布局，如港股 IPO、海外市场投资；以组织管理理论完善企业的生态化运营模式，推动粤十数智从单一企业向行业数智化平台转型；同时以研究视角梳理行业痛点，为企业技术创新和标准制定提供更系统的方向。

2. 您能分享您的 DBA 研究课题以及您从中得到的收获吗？特别是在冷链行业的数智化和信息化领域，您得到了哪些启示？

   我的 DBA 研究课题围绕农产品冷链数智化与流通体系建设展开，聚焦冷链行业全链路数字化的路径、标准及价值实现。从中得到的核心收获，一是构建了冷链数智化的理论框架，明确了技术、标准、生态三者的协同关系，为企业制定数智化战略提供了系统指引；二是通过学术研究深化了对行业规律的认知，发现冷链数智化的核心是“数据驱动的资源优化配置”，由此推动企业打造了适配行业的数智化平台，实现了仓储、物流、销售的全链条数据打通；三是为参与冷链国家标准起草提供了理论支撑，让行业标准更具科学性和实操性。

3. 在 DBA 学习过程中，是否有某一时刻促使您重新思考“企业家的学习边界”？您如何看待学术研究与管理实践之间的相互促进？

   DBA 学习中，在接触到东西方融合的管理理论和全球化企业的实践案例时，让我重新思考企业家的学习边界——企业家的学习没有边界，需要打破产业和学科的壁垒，在数智化和全球化的背景下，兼具产业深度、学术高度和全球视野。学术研究与管理实践是相互促进、双向赋能的：管理实践为学术研究提供真实的课题和案例，让研究成果更具实操性；学术研究为管理实践提供理论方法和新的视角，帮助突破实践中的认知瓶颈，同时学术研究的严谨性能让企业决策更科学、更长远。

领导力与未来展望

4. 您在多个领域都积累了丰富经验，尤其是在企业领导力方面。您如何看待企业家在行业转型中的角色？在领导团队和推动公司适应快速变化的市场时，您采取了哪些具体措施？

   企业家在行业转型中扮演引领者和整合者的角色，既要率先推动企业自身的数字化转型，打造行业标杆，又要推动行业标准制定和生态协同，助力整个冷链行业的高质量发展。领导团队适应市场变化的具体措施：一是建立学习型组织，推动团队成员同步学习数智化技术和冷链行业新趋势，提升团队的综合能力；二是以客户需求为导向，快速调整企业产品和服务策略，适配生鲜电商、医药冷链等新市场需求；三是鼓励创新试错，对技术研发和业务模式创新给予资源支持，同时建立合理的试错机制；四是强化生态合作，带领团队整合上下游资源，实现从单一企业运营到行业生态共建的转变。

5. 您对未来数字物流和冷链行业的发展趋势有何预见？您认为下一波技术创新将在哪些领域产生重大影响？

   未来数字物流和冷链行业将进入“高质量价值创造期”，核心发展趋势是数字化与绿色化双轮驱动，从规模扩张转向质量跃升，生鲜电商渗透率突破50%、医药冷链需求年增速超15%，行业将更注重全链路效率提升和可持续发展。下一波技术创新的核心领域集中在：5G+AI 驱动的无人化冷链，如自动立体货架、物流机器人、末端无人配送装备的普及；绿色冷链技术，如节能环保制冷设备、新能源冷藏车、碳足迹管理系统；全链路智能追溯技术，利用区块链实现冷链产品从产地到销地的全程可追溯；冷链大数据平台，实现全国乃至全球冷链资源的智能调度和优化配置。

6. 在全球化日益加深的今天，如何将企业战略与全球趋势相结合？作为前海粤十的领导者，您如何推动企业走向国际化，尤其是在东南亚及全球市场的扩展上，您有哪些战略布局？

   结合企业战略与全球趋势，核心是紧跟全球冷链数智化、绿色化的发展方向，将国内成熟的数智化冷链技术和标准与全球市场需求结合，同时依托全球化的资源整合实现企业的国际化发展。粤十数智的国际化战略布局，重点聚焦东南亚及全球市场：一是技术输出与本土化结合，在东南亚打造冷链数智化标杆项目，结合当地产业特点定制解决方案，同时输出国内的冷链标准；二是打造跨境冷链物流网络，依托冷链海外仓建设，强化中欧班列、西部陆海新通道的国际冷链联运能力，实现全球冷链货源的高效流通；三是资本全球化布局，借助港股 IPO 的资本平台，募集资金用于海外市场拓展和研发投入，提升企业的全球竞争力；四是生态全球化整合，与全球40余个国家及地区的供应商深化合作，实现全球冷链资源的协同共享，打造国际化的冷链数智化生态。

   

DBA 学员的建议

7. 作为 SMU-ZJU DBA 项目的校友，您对未来的 DBA 学员有哪些建议？您认为 DBA 项目如何帮助学员提升在全球化竞争中的优势？
   
   对未来 DBA 学员的核心建议：一是以实践痛点为研究导向，将企业运营和行业发展中的实际问题作为学术研究的课题，让 DBA 学习真正服务于企业发展，做到“学用结合”；二是保持空杯心态，注重观点碰撞，在学习中与不同行业的企业家同学交流探讨，打破认知壁垒，拓宽视野；三是坚持长期主义，DBA 学习是认知升维的过程，需要投入时间和精力深入研究，才能实现理论与实践的深度融合。SMU-ZJU DBA 项目能从三方面提升全球化竞争优势：一是东西方融合的教育理念，结合浙江大学的综合性学科优势和新加坡管理大学的国际顶尖商学院资源，培养全球视野；二是财务金融的专业深度，为企业全球化资本布局、海外市场投资提供专业知识支撑；三是高端的校友生态，汇聚各行业的优秀企业家，为企业全球化合作搭建资源平台。
    
8. 在您的经验中，如何高效地将所学知识应用到企业战略与管理中，特别是在快速变化的商业环境中？
   
   高效将 DBA 所学应用到企业战略与管理中，核心是“拆解、落地、验证”三步法：首先，将学术理论和研究方法拆解为可落地的管理工具，如将财务金融理论应用到企业的资本规划、将组织管理理论应用到企业的团队建设；其次，结合企业的实际情况和市场变化，将所学知识快速落地到企业的战略制定、运营管理、技术创新等具体环节，打造试点项目；最后，以市场结果和企业运营数据验证知识应用的效果，及时调整优化，形成“学习-落地-验证-迭代”的闭环。在快速变化的商业环境中，还需要保持知识的更新迭代，将 DBA 学习的研究思维转化为企业的持续创新能力，让企业能快速适配市场变化，把握行业发展机遇。